Essential Leadership Service Model

Ein integratives Konzept für persönliche, kommunikative und organisationale Wirksamkeit

1. Einführung

Das Essential-Leadership-Service-Modell (ELSM) ist ein integratives Rahmenwerk, das die Essenzen aus fünf bedeutenden Denkrichtungen vereint:

• Stephen R. Covey – 7 Wege zur Effektivität
• Marshall Rosenberg – Gewaltfreie Kommunikation (GFK)
• Greg McKeown – Essentialismus
• ITIL – 7 Service-Management-Prinzipien
• Joseph Campbell – Heldenreise (Monomythos)

Ziel des Modells ist es, Menschen und Organisationen in die Lage zu versetzen, bewusst, fokussiert, empathisch und werteorientiert zu handeln – und so wirksame, sinnstiftende Services für andere zu gestalten.

2. Grundgedanke

Das Modell folgt dem Leitsatz:

> Vom reaktiven zum schöpferischen Menschen – die Reise vom Selbst zum Beitrag.

Die Entwicklung verläuft über drei Ebenen:

1. Ich-Ebene – Selbstführung und Fokussierung
2. Wir-Ebene – Kommunikation und Kooperation
3. System-Ebene – Service und Beitrag

Diese Ebenen sind zyklisch verbunden und spiegeln den Prozess der Heldenreise wider.

3. Theoretische Grundlagen

Das Essential-Leadership-Service-Modell (ELSM) integriert fünf Theorieströmungen, die unterschiedliche Dimensionen menschlicher und organisationaler Wirksamkeit abbilden. Gemeinsam beschreiben sie den Weg vom individuellen Bewusstsein über empathische Beziehungsgestaltung hin zu wertschöpfendem Handeln im System.

Die Verbindung dieser Ansätze folgt drei wissenschaftlichen Perspektiven:

1. Der psychologischen Dimension – innere Haltung, Motivation, Selbstführung.
2. Der kommunikativen Dimension – Empathie, Beziehungsaufbau, Resonanz.
3. Der systemischen Dimension – Wertschöpfung, Service, kollektive Entwicklung.

3.1 Stephen R. Covey – Die 7 Wege zur Effektivität

Theorieebene: Persönliche und interpersonale Effektivität

Coveys Modell ist im Kern ein Integrationsmodell von Charakterethik und Systemdenken. Es basiert auf der Annahme, dass echte Effektivität nicht aus Techniken, sondern aus Prinzipien erwächst. Diese Prinzipien wirken in zwei Entwicklungsachsen:

• **Von Abhängigkeit zu Unabhängigkeit** – Selbstführung und Verantwortungsübernahme
• **Von Unabhängigkeit zu Interdependenz** – Kooperation, Synergie und gemeinsame Wirkung

Covey sieht Wirksamkeit als Balance zwischen Produktion (P) und Produktionskapazität (PK), also zwischen Leistung und Erneuerung. Dieser Gedanke ist anschlussfähig an moderne Leadership-Modelle wie Servant Leadership und Adaptive Leadership.

Psychologischer Hintergrund:

• Verankert in der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan): Autonomie, Kompetenz, Zugehörigkeit.
• Betont die Entwicklung proaktiver Identität: Das Individuum als Ursprung seiner Handlungen.

Führungsethische Anwendung: Coveys Wege bilden den inneren Kompass werteorientierter Führung. Sie fördern Klarheit (Prinzip 2), Integrität (Prinzip 1), Priorisierung (Prinzip 3) und Kooperation (Prinzipien 4–6). Das siebte Prinzip („Die Säge schärfen“) entspricht der modernen Idee des resilienten Selbstmanagements.

3.2 Marshall Rosenberg – Gewaltfreie Kommunikation (GFK)

Theorieebene: Beziehung und emotionale Intelligenz

Die GFK beruht auf der Überzeugung, dass hinter jedem menschlichen Verhalten universelle Bedürfnisse stehen. Kommunikation gelingt, wenn Menschen lernen, diese Bedürfnisse – bei sich und anderen – wahrzunehmen und auszudrücken.

Vier Schritte der GFK:

1. Beobachtung – klare Wahrnehmung ohne Bewertung
2. Gefühl – authentischer Ausdruck des emotionalen Erlebens
3. Bedürfnis – Benennung des zugrunde liegenden Lebenswertes
4. Bitte – konkrete, machbare Handlungsanfrage

Psychologische Grundlagen:

• Verknüpft mit der Humanistischen Psychologie (Rogers): Empathie, Authentizität, Kongruenz.
• Emotionspsychologisch anschlussfähig an die Modelle von Damasio und Goleman (Emotionale Intelligenz).
• Systemisch betrachtet: GFK erhöht die Resonanzfähigkeit in sozialen Systemen.

Führungsethische Anwendung: In Führung und Service schafft GFK:

• Vertrauenskultur statt Schuldzuweisung
• Feedbackprozesse mit emotionaler Sicherheit
• Grundlage für Coveys Prinzipien 4–6 (Win-Win, Empathie, Synergie)

Die GFK ist somit nicht nur ein Kommunikationsmodell, sondern ein ethisches Fundament serviceorientierter Führung.

3.3 Greg McKeown – Essentialismus

Theorieebene: Fokus, Priorisierung und Energieökonomie

Essentialismus ist eine Gegenbewegung zur Überforderungskultur moderner Wissensarbeit. Er stellt die Frage: Was ist wirklich wesentlich?

• Nur wenige Dinge haben einen entscheidenden Einfluss.
• Alles andere ist „Noise“ – zu meiden im Sinne von Bewusstheitsökonomie.

Psychologische Grundlagen:

• Eng verwandt mit der Aufmerksamkeitsökonomie (Kahneman: System 1 & 2).
• Bezug zu Flow-Theorie (Csikszentmihalyi): Konzentration auf sinnvolle Herausforderungen.
• Führt zur Reduktion von Decision Fatigue und kognitiver Überlastung.

Führungsethische Anwendung:

• Führungskräfte als Kuratoren der Energie: Sie schützen Teams vor Überlastung.
• Entscheidungen orientieren sich an Sinn, Wirkung und Beitrag (nicht an Dringlichkeit).
• Essenzielles Handeln ist die Grundlage nachhaltiger Produktivität (Verknüpfung zu Covey 3).

Im Kontext des ELSM sorgt Essentialismus für Klarheit im Handeln und stärkt die Fähigkeit, Ressourcen bewusst zu lenken – persönlich wie organisatorisch.

3.4 ITIL – Die 7 Service-Management-Prinzipien

Theorieebene: Systemische Wertschöpfung und Servicekultur

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) definiert Prinzipien für effektive Serviceorganisationen. Im ELSM werden sie nicht als technische Vorgaben, sondern als systemische Führungsprinzipien verstanden.

ITIL-Prinzip	Psychologischer & systemischer Hintergrund	Verbindung zu ELSM
Wertorientierung	Orientierung an Nutzen statt Tätigkeit – Prinzip der Sinnkopplung	Essentialismus, Covey 2
Zusammenarbeit & Transparenz	Psychologische Sicherheit und Vertrauen als Grundlage von Agilität	GFK, Covey 5–6
Iterative Fortschritte mit Feedback	Lernzyklen, „Fail Fast, Learn Fast“ – Prinzip der adaptiven Intelligenz	Covey 7, Heldenreise
Ganzheitlich denken & arbeiten	Systemisches Denken, Verbindung von Ursache und Wirkung	Synergie, Covey 6
Einfach & praktikabel halten	Entlastung kognitiver Systeme, Klarheit im Design	Essentialismus
Optimieren & automatisieren	Effizienz durch bewusste Prozessgestaltung	Balance zwischen P und PK
Fokus auf den Nutzer	Empathie und Bedürfnisorientierung als Serviceethik	Rosenberg, Servant Leadership

Führungsethische Anwendung: Diese Prinzipien bilden die Brücke zwischen innerer Haltung (Bewusstsein) und äußerer Umsetzung (Servicekultur). Ein ELSM-geführtes System schafft nicht nur Prozesse, sondern Resonanz zwischen Bedarf und Beitrag.

3.5 Joseph Campbell – Der Monomythos / Heldenreise

Theorieebene: Entwicklung, Sinn und Transformation

Campbells Monomythos beschreibt die universelle Struktur menschlicher Entwicklungsreisen. Sie ist sowohl psychologisch (individuell) als auch mythologisch (kollektiv) lesbar.

Phasen und psychologische Entsprechungen:

1. Ruf des Abenteuers – Unzufriedenheit, Beginn der Selbstreflexion
2. Weigerung & Mentor – Ambivalenz, erste Unterstützung
3. Überschreiten der Schwelle – Commitment, Loslassen von Sicherheit
4. Prüfungen & Verbündete – Lernen, Kooperation, Teamarbeit
5. Krise & Transformation – Konfrontation mit Schatten, Reifeprozess
6. Belohnung & Rückkehr – Integration des Gelernten
7. Dienst am Ganzen – Beitrag, Führung, Mentorschaft

Psychologischer Hintergrund:

• Tiefenpsychologisch verwurzelt in C. G. Jungs Archetypenlehre (Selbst, Schatten, Mentor, Trickster).
• Entspricht den Entwicklungsstufen nach Loevinger / Cook-Greuter (Ich-Entwicklung).
• In moderner Organisationsentwicklung lesbar als Transformationsarchitektur.

Führungsethische Anwendung:

• Führung als Reisebegleitung anderer – nicht als Kontrolle.
• Veränderungsprozesse als Heldenreisen des Systems (Change → Krise → Integration).
• Rückkehr = Dienst: Führung wird zum Akt des Gebens, nicht des Habens.

Die Heldenreise verleiht dem ELSM die narrative und spirituelle Tiefe – sie beschreibt die innere Bewegung hinter äußerer Wirkung.

3.6 Integrationsperspektive

Jedes dieser Modelle beschreibt eine andere Dimension desselben Phänomens: bewusste Wirksamkeit.

Modell	Ebene	Schlüsselqualität
Covey	Selbstführung	Verantwortung & Sinn
Rosenberg	Beziehung	Empathie & Verbindung
McKeown	Handlung	Fokus & Klarheit
ITIL	System	Struktur & Wertschöpfung
Campbell	Entwicklung	Wandel & Beitrag

Zusammen bilden sie den Kreislauf der Wirksamkeit – vom inneren Bewusstsein über gelebte Beziehung zum wirkungsvollen Beitrag im System.

Schlüsselgedanke: > Effektive Führung ist die Integration von Bewusstsein, Beziehung und Beitrag. > Ohne Selbstführung keine Empathie, ohne Empathie kein Service, ohne Service kein Sinn.

4. Das Integrationsmodell

Das Essential-Leadership-Service-Modell (ELSM) ist eine integrale Entwicklungsarchitektur, die individuelle Selbstführung, empathische Beziehungsgestaltung und wertschöpfendes Servicehandeln in einer gemeinsamen Struktur vereint.

Es beschreibt, wie Bewusstsein (Ich), Beziehung (Wir) und Beitrag (System) miteinander interagieren und sich gegenseitig verstärken. Das Modell ist zyklisch, nicht linear: Es bildet einen sich ständig erneuernden Prozess von Lernen, Handeln und Reflektieren.

4.1 Die drei Ebenen des Modells

Die Grundstruktur des ELSM besteht aus drei miteinander verschränkten Wirkungsebenen:

Ebene	Fokus	Ziel	Leitprinzip
Ich-Ebene	Selbstführung & Bewusstsein	Authentische Klarheit & Verantwortung	Proaktivität & Integrität
Wir-Ebene	Kommunikation & Beziehung	Resonanz & Kooperation	Empathie & Vertrauen
System-Ebene	Organisation & Service	Wertschöpfung & Beitrag	Sinn & Nachhaltigkeit

Diese drei Ebenen bilden den Kreislauf der Wirksamkeit: > Bewusstsein → Fokus → Beziehung → Beitrag → Erneuerung

4.2 Die Ich-Ebene – Selbstführung und Bewusstsein

Leitfrage: Wer bin ich – und wofür stehe ich?

Auf der Ich-Ebene steht die Entwicklung persönlicher Klarheit und Verantwortungsübernahme im Mittelpunkt. Führung beginnt nicht mit dem Leiten anderer, sondern mit der Fähigkeit, sich selbst zu führen.

Kernprinzipien (Covey, McKeown):

• Proaktivität: Verantwortung statt Reaktion.
• Zielklarheit: Handeln aus innerem Sinn heraus (Mission, Werte, Vision).
• Fokus: Konzentration auf das Wesentliche – „Weniger, aber besser“.
• Selbstpflege: Bewusstes Balancieren von Energie, Körper, Geist und Emotion (Covey 7).

Psychologische Dynamik:

• Verbindung von Bewusstheit (Selbstreflexion) und Kohärenz (Selbstkongruenz).
• Integration von Ratio und Emotion zur Entscheidungsfähigkeit.
• Förderung von Selbstwirksamkeit und innerer Stabilität.

Führungsethische Bedeutung: Nur wer sich selbst führen kann, kann anderen Orientierung geben. Selbstführung erzeugt Vertrauen durch Authentizität – das Fundament jeder glaubwürdigen Leadership-Praxis.

4.3 Die Wir-Ebene – Kommunikation und Kooperation

Leitfrage: Wie erschaffe ich Verbindung und Vertrauen?

Diese Ebene ist das Herz des Modells: Sie übersetzt persönliche Klarheit in zwischenmenschliche Resonanz. Hier wirken die Prinzipien der Gewaltfreien Kommunikation (Rosenberg) und Coveys interpersonale Gewohnheiten (4–6).

Kernprinzipien:

• Empathie: Erst verstehen, dann verstanden werden.
• Kooperation: Win-Win-Denken und gemeinsame Zielorientierung.
• Synergie: Vielfalt als kreative Ressource.
• Transparenz: Offene Kommunikation und Feedback-Kultur (ITIL-Prinzip 2).

Psychologische Dynamik:

• Aktivierung des Sozialhirns (Porges’ Polyvagal-Theorie): Sicherheit schafft Offenheit.
• Emotionaler Spiegelungsprozess → Resonanz → Vertrauen.
• Transformation von Konflikt in Verbindung durch Bedürfnisorientierung.

Führungsethische Bedeutung: Führung auf dieser Ebene bedeutet, Räume zu schaffen, in denen Menschen sich gesehen, gehört und gebraucht fühlen. So entsteht eine Kultur psychologischer Sicherheit – die Basis für Lernen, Kreativität und Agilität.

4.4 Die System-Ebene – Service, Sinn und Wertschöpfung

Leitfrage: Wie trägt mein Handeln zum Ganzen bei?

Auf der System-Ebene wird Wirksamkeit mess- und erfahrbar. Hier verbinden sich die Prinzipien von ITIL, Servant Leadership und Campbells Heldenreise zu einer Service-Ethik des Beitrags.

Kernprinzipien:

• Wertorientierung: Ausgangspunkt allen Handelns ist der Nutzen für den Kunden oder Nutzer.
• Ganzheitliches Denken: Prozesse im Kontext des Gesamtsystems betrachten.
• Einfachheit und Klarheit: Reduktion auf Wesentliches (Essentialismus + ITIL 5).
• Iteratives Lernen: Kontinuierliche Verbesserung durch Feedback und Reflexion.

Psychologische Dynamik:

• Verschiebung vom „Ich-Nutzen“ zum „Wir-Nutzen“ (postkonventionelles Bewusstsein nach Kegan).
• Sinn entsteht durch Beitrag – nicht durch Kontrolle.
• Servicekultur als Ausdruck kollektiver Reife.

Führungsethische Bedeutung: Führung auf Systemebene heißt: Räume gestalten, in denen Menschen ihr Potenzial in den Dienst eines größeren Ganzen stellen können. Service ist hier nicht Funktion, sondern Haltung: Führen heißt Dienen.

4.5 Der Zyklus der Wirksamkeit im Detail

Das ELSM versteht Entwicklung als zyklischen Prozess mit fünf Phasen:

1. Bewusstsein – Wahrnehmen, was ist. (Selbstreflexion, Beobachtung, Sinnklärung)
2. Fokus – Entscheidungen für das Wesentliche treffen. (Essentialismus, Prioritäten)
3. Beziehung – Verbindung aufbauen, Bedürfnisse erkennen. (GFK, Empathie)
4. Beitrag – Wertschöpfung durch sinnvolle Handlung. (ITIL, Service)
5. Erneuerung – Lernen, Innehalten, Säge schärfen. (Covey 7, Feedbackzyklen)

Dieser Zyklus ist sowohl individuell (Selbstentwicklung), interpersonal (Teamprozesse) als auch organisational (Lernende Systeme) wirksam. Er ersetzt lineare Planungslogik durch eine dynamische Lernlogik.

4.6 Führung als Entwicklungsarchitektur

Führung im Sinne des ELSM ist kein Rollenprivileg, sondern ein Entwicklungsprozess.

• Auf der Ich-Ebene wird Führung zur Selbsterkenntnis.
• Auf der Wir-Ebene zur Beziehungsarbeit.
• Auf der System-Ebene zum Dienst am Ganzen.

Zentrale Führungsrollen:

• Mentor: Begleitet andere auf ihrer Heldenreise.
• Katalysator: Löst Lernen und Wandel aus.
• Kurator: Schützt Fokus und Essenzialität im System.
• Hüter: Pflegt Werte, Sinn und Serviceethik.

Diese Rollen entsprechen den Archetypen der Heldenreise (Mentor, Hüter der Schwelle, Weise) und spiegeln damit universelle Führungsprinzipien wider.

4.7 Team- und Organisationsdynamik

In Teams und Organisationen entfaltet das ELSM seine volle systemische Kraft:

• Transparente Kommunikation → reduziert Reibungsverluste.
• Bedürfnisorientierte Führung → stärkt Motivation und Vertrauen.
• Fokus auf Wertschöpfung → steigert Effektivität und Kundenzufriedenheit.
• Iterative Lernzyklen → machen Wandel natürlich und dauerhaft.

Organisational gesehen bildet ELSM eine Brücke zwischen Persönlichkeitsentwicklung (Humanistic Management), Prozessdenken (ITIL, Lean) und systemischer Transformation (Theory U, Laloux).

4.8 Der integrale Zusammenhang

Das ELSM ist weder linear noch hierarchisch, sondern fraktal: Jede Ebene enthält die anderen im Kleinen.

• Individuen, die klar und empathisch handeln, erzeugen Teams, die resonant und effektiv sind.
• Teams, die wertorientiert arbeiten, gestalten Organisationen, die Sinn stiften.
• Organisationen, die dienen, fördern Individuen, die wachsen.

> Individuelle Bewusstheit erzeugt kollektive Wirksamkeit – und umgekehrt.

Damit wird das ELSM zu einer Landkarte evolutionärer Führung: vom Ego-System zum Eco-System, vom Reagieren zum Gestalten, vom Tun zum Dienen.

4.9 Zusammenfassung: Die Architektur in Kürze

Ebene	Kernkompetenz	Hauptprinzip	Ergebnis
Ich	Selbstführung	Bewusstsein & Fokus	Authentizität & Klarheit
Wir	Kommunikation	Empathie & Kooperation	Vertrauen & Resonanz
System	Service	Wert & Sinn	Beitrag & Nachhaltigkeit

> Das ELSM ist kein Führungsstil – es ist ein Bewusstseinsprozess.

5. Der Zyklus der Wirksamkeit im Detail

Der Zyklus der Wirksamkeit bildet das lebendige Herz des Essential-Leadership-Service-Modells (ELSM). Er beschreibt den kontinuierlichen Prozess, durch den Individuen, Teams und Organisationen ihre Wirksamkeit entwickeln, reflektieren und erneuern.

> Bewusstsein → Fokus → Beziehung → Beitrag → Erneuerung

Dieser Zyklus ist keine lineare Abfolge, sondern ein spiralförmiger Entwicklungsprozess – jede Durchlaufphase vertieft das Verständnis und erhöht die Integrationsfähigkeit des Systems. Er verbindet psychologische Selbsterkenntnis, soziale Resonanz und organisatorische Lernprozesse zu einer einheitlichen Dynamik.

5.1 Phase 1: Bewusstsein – Wahrnehmen, was ist

Leitfrage: Was sehe ich wirklich – in mir, im anderen, im System?

Bewusstsein ist der Ursprung von Wirksamkeit. Es meint nicht nur Kognition (Wissen), sondern Präsenz, Achtsamkeit und die Fähigkeit, Muster zu erkennen.

Psychologische Dimension:

• Aktivierung metakognitiver Prozesse – „Ich beobachte mich selbst beim Denken.“
• Auflösung automatischer Reiz-Reaktions-Muster (Coveys Prinzip 1: Proaktivität).
• Verknüpft mit der Achtsamkeitsforschung (Kabat-Zinn): Präsenz als Grundlage bewusster Handlung.

Systemische Dimension:

• Bewusstsein als Sensorik des Systems – Wahrnehmung von Spannungen, Bedürfnissen, Abweichungen.
• „Was im System fehlt, ruft nach Bewusstsein“ (Otto Scharmer, Theory U).

Führungspraxis:

• Führung beginnt mit Zuhören – nach innen (Selbstbeobachtung) und nach außen (Systembeobachtung).
• Methoden: Check-ins, Reflexionsrunden, Journaling, 360°-Feedback, Dialogische Supervision.

Ziel: Klarheit über Realität, Bedürfnisse und Potenziale. Ohne Bewusstsein bleibt jedes Handeln reaktiv.

5.2 Phase 2: Fokus – Entscheidung für das Wesentliche

Leitfrage: Was ist jetzt wirklich wichtig?

Fokus verwandelt Bewusstsein in Richtung. Er bedeutet, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden und Energie bewusst zu bündeln.

Psychologische Dimension:

• Willenskraft (Baumeister) und Konzentrationsfähigkeit (Kahneman System 2).
• „Essentialismus“ (McKeown): Weniger, aber besser.
• Fokussierung als Ausdruck von Selbstachtung und Klarheit.

Systemische Dimension:

• Priorisierung nach Wertbeitrag – ITIL-Prinzip 1 („Wertorientierung“).
• Ressourcensteuerung: Energie folgt Aufmerksamkeit.

Führungspraxis:

• Vision und Mission kommunizieren (Covey 2).
• Wöchentliche Prioritätenklärung, Fokusmeetings, Stop-Doing-Listen.
• Leitfrage: „Was zahlt wirklich auf unseren Zweck ein?“

Ziel: Kohärentes, ressourcenschonendes Handeln. Fokus schützt das System vor Überlastung und Fragmentierung.

5.3 Phase 3: Beziehung – Verbindung und Resonanz herstellen

Leitfrage: Wie schaffe ich echte Verbindung – mit Menschen und Kontexten?

Diese Phase bildet die Brücke zwischen innerer Klarheit und äußerem Handeln. Beziehung bedeutet hier mehr als Kommunikation – es geht um Resonanz, Vertrauen und Synergie.

Psychologische Dimension:

• Verankerung in der Bindungs- und Emotionspsychologie (Bowlby, Porges).
• Empathie als neuronaler Prozess (Spiegelneuronen-System).
• Emotionale Kohärenz: Verbindung zwischen Gefühl, Bedürfnis und Ausdruck.

Systemische Dimension:

• Kommunikation als Vernetzungsstruktur des Systems.
• Resonanztheorie (Hartmut Rosa): Beziehung als Schwingungsfähigkeit zwischen Subjekt und Welt.
• In Organisationen: Psychologische Sicherheit (Amy Edmondson) als Voraussetzung für Innovation.

Führungspraxis:

• Aktives Zuhören (Rosenberg).
• Konflikte empathisch transformieren (Bedürfnisklärung statt Schuld).
• Rituale des Dialogs und Vertrauens (z. B. „Circle Practice“ oder Feedbackgespräche auf GFK-Basis).

Ziel: Eine Atmosphäre der Sicherheit und Zusammenarbeit, in der Unterschiede zur Quelle von Kreativität werden.

5.4 Phase 4: Beitrag – Wirksames Handeln und Wertschöpfung

Leitfrage: Wie wird aus Sinn und Verbindung konkrete Wirkung?

Diese Phase ist der Moment der Manifestation. Sie übersetzt innere Klarheit (Bewusstsein, Fokus) und soziale Resonanz (Beziehung) in konkrete, messbare Handlungen.

Psychologische Dimension:

• Motivationstheorie (Deci & Ryan): Autonomie, Kompetenz, Verbundenheit.
• Handlungskompetenz durch Selbstwirksamkeit (Bandura).
• Flow-Zustand (Csikszentmihalyi): Synchronität zwischen Können und Herausforderung.

Systemische Dimension:

• Wertschöpfung als Dienstleistung (ITIL-Prinzip 7: Fokus auf den Nutzer).
• Kooperation und iterative Verbesserung (ITIL 3).
• Beitrag als emergentes Ergebnis stimmiger Prozesse.

Führungspraxis:

• Umsetzung durch Empowerment: Menschen befähigen statt kontrollieren.
• Wertorientierte Entscheidungsfindung (Impact statt Output).
• Kontinuierliche Lernschleifen: Plan → Do → Check → Act.

Ziel: Sinnvolle, nachhaltige Wirkung durch koordiniertes Handeln. Beitrag ist das sichtbare Ergebnis innerer und kollektiver Klarheit.

5.5 Phase 5: Erneuerung – Lernen, Innehalten und Integration

Leitfrage: Was habe ich gelernt – und was darf sich wandeln?

Erneuerung ist die regenerative Phase des Zyklus. Hier geschieht die Integration des Erlebten – individuell, zwischenmenschlich und organisatorisch.

Psychologische Dimension:

• Resilienz und Selbstregulation (Siegel, Cozolino).
• Lernen 2. Ordnung: Lernen über das Lernen (Argyris & Schön).
• „Säge schärfen“ (Covey 7): Körper, Geist, Herz und Seele pflegen.

Systemische Dimension:

• Feedbackkultur und Retrospektiven (ITIL 3).
• Reflexion als Steuerungsinstrument adaptiver Systeme.
• Erneuerung erzeugt evolutionäre Anpassungsfähigkeit („Learning Organization“ – Senge).

Führungspraxis:

• Pausen und Rituale des Innehaltens einbauen.
• Feedback systematisch einholen und feiern, was gelernt wurde.
• Fehlerkultur fördern – als Treibstoff für Innovation.

Ziel: Balance zwischen Leistung und Lernen. Nur wer innehält, kann wachsen; nur Systeme, die reflektieren, bleiben lebendig.

5.6 Zyklische Dynamik und Spiralentwicklung

Jede Phase enthält alle anderen im Keim. Ein Durchlauf des Zyklus führt nicht „zurück an den Start“, sondern auf eine höhere Bewusstseins- und Integrationsstufe.

Dynamisches Modell:

1. Reflexion (Bewusstsein) → Wahrnehmung neuer Möglichkeiten
2. Entscheidung (Fokus) → Bündelung von Energie
3. Interaktion (Beziehung) → Resonanz und Feedback
4. Aktion (Beitrag) → Wirkung und Erfahrung
5. Integration (Erneuerung) → Lernen und Wachstum

Dieser Spiralprozess lässt sich auf Individuen, Teams und Organisationen anwenden. In agilen Umfeldern entspricht er dem Prinzip Inspect & Adapt – jedoch mit psychologisch-empathischer Tiefe.

5.7 Praktische Umsetzung im Leadership-Alltag

Beispielhafte Praxisroutinen:

• **Montag – Bewusstsein:** Check-in, Reflexionsrunde, Fokus auf Werte.
• **Dienstag – Fokus:** Strategische Planung, Prioritätenklärung.
• **Mittwoch – Beziehung:** 1:1-Gespräche, Feedback, Teamrituale.
• **Donnerstag – Beitrag:** Umsetzung, Flow, produktive Schaffenszeit.
• **Freitag – Erneuerung:** Review, Dankbarkeit, Lernreflexion.

Diese Struktur kann auch auf Organisationsrhythmus (Sprintzyklen, Quartalsplanung) übertragen werden. Führung wird so zu einem organischen, sich wiederholenden Lernprozess – kein starres Steuerungsinstrument.

5.8 Zusammenfassung: Die 5 Phasen als evolutionärer Lernzyklus

Phase	Leitfrage	Fokus	Wirkungsebene	Ergebnis
1. Bewusstsein	Was ist?	Wahrnehmung & Achtsamkeit	Individuell	Klarheit
2. Fokus	Was ist wesentlich?	Entscheidung & Priorität	Individuell / Team	Orientierung
3. Beziehung	Wie verbinde ich mich?	Empathie & Kommunikation	Interpersonal	Vertrauen
4. Beitrag	Was bewirke ich?	Handlung & Service	Organisational	Wertschöpfung
5. Erneuerung	Was habe ich gelernt?	Reflexion & Regeneration	Systemisch	Wachstum

> Wirksamkeit ist kein Zustand, sondern ein lebender Prozess – ein ständiges Pendeln zwischen Bewusstheit, Handeln und Erneuerung.

6. Praxis, Training und Implementierung

Das Essential Leadership Service Model (ELSM) wird erst durch gelebte Praxis wirksam. Dieses Kapitel zeigt, wie sich das Modell in persönliche Routinen, Teamprozesse und organisationale Entwicklungsstrukturen integrieren lässt.

Führung im ELSM bedeutet, bewusst Räume für Bewusstsein, Beziehung und Beitrag zu gestalten – auf allen Ebenen des Systems.

6.1 Grundprinzip der Implementierung

ELSM folgt keinem starren Trainingsplan, sondern einem organischen Lernzyklus. Der Einstieg erfolgt dort, wo die größte Entwicklungsenergie im System spürbar ist.

Drei Stufen der Einführung:

1. Selbstführung (Ich) – Bewusstsein und Fokus aufbauen.
2. Beziehungsführung (Wir) – Kommunikation und Kooperation kultivieren.
3. Serviceführung (System) – Wertschöpfung und Sinnorientierung etablieren.

Jede Stufe wird durch bewusste Praxis, Reflexion und dialogisches Lernen gestärkt.

6.2 Trainingsarchitektur

Ein vollständiges ELSM-Trainingsprogramm besteht aus vier aufeinander aufbauenden Modulen, die den Zyklus der Wirksamkeit abbilden.

Modul	Titel	Fokus	Zentrale Methoden	Ziel
1	Selbstführung & Bewusstsein	Proaktivität, Selbstreflexion, Wertearbeit	Journaling, Achtsamkeit, Mission Statement	Innere Klarheit
2	Fokus & Entscheidung	Prioritäten, Energieökonomie, Essentialismus	Fokusmatrix, „Stop-Doing“-Übung, Wertekompass	Handlungssicherheit
3	Beziehung & Kommunikation	Empathie, Feedback, Konflikttransformation	GFK-Training, Listening Labs, Dialogzirkel	Vertrauenskultur
4	Beitrag & Servicekultur	Wertschöpfung, Servant Leadership, Systembewusstsein	Stakeholder Mapping, Service Journey, Retrospektive	Nachhaltige Wirkung

Nach jedem Modul folgt eine Phase der Erneuerung – Raum für Reflexion, Integration und Anpassung.

6.3 Praxis auf der Ich-Ebene – Selbstführung trainieren

Ziel: Entwicklung von Bewusstsein, Fokus und Selbstverantwortung.

Empfohlene Übungen:

• Das Essential Journal

 - Täglich drei Fragen:  
   1. Wofür bin ich dankbar?  
   2. Was ist heute wesentlich?  
   3. Was möchte ich erneuern oder loslassen?  

• Werteklärung nach Covey

 - Identifiziere die 3 wichtigsten Lebensprinzipien.  
 - Schreibe ein persönliches Mission Statement.

• Achtsamkeitsritual

 - 5 Minuten bewusste Stille vor jedem Arbeitstag.  
 - Ziel: Wahrnehmung statt Reaktion trainieren.

Leitfrage: > Wie kann ich heute bewusst wirken statt automatisch reagieren?

6.4 Praxis auf der Wir-Ebene – Empathische Kommunikation und Teamkultur

Ziel: Aufbau von Vertrauen, Resonanz und Zusammenarbeit.

Empfohlene Teampraktiken:

• Check-in / Check-out

 - Jedes Meeting beginnt mit einer kurzen emotionalen Standortbestimmung:  
   „Wie komme ich gerade an?“ – „Was brauche ich, um präsent zu sein?“  

• GFK-Mini-Übung

 - Jede Person benennt: Beobachtung – Gefühl – Bedürfnis – Bitte.  
 - Fördert emotionale Klarheit und Empathie im Alltag.

• Feedback in 3 Ebenen

 1. Wirkung (Was ist angekommen?)  
 2. Wahrnehmung (Wie wurde es erlebt?)  
 3. Wert (Was hat es ermöglicht oder verhindert?)  

Leitprinzip: > Beziehung ist die Grundlage von Wirkung. > Führung bedeutet, Verbindung zu schaffen, bevor man lenkt.

6.5 Praxis auf der System-Ebene – Serviceorientierte Organisation entwickeln

Ziel: Aufbau einer Kultur des Dienens und der kontinuierlichen Verbesserung.

Systemische Interventionen:

• Service Journey Mapping

 - Visualisiere die Reise des Kunden / Nutzers.  
 - Analysiere Berührungspunkte nach Wert, Aufwand und Emotion.  

• ITIL-Prinzipien als Führungskodex

 - Jede Führungskraft reflektiert regelmäßig:  
   „Wie erzeugt mein Team heute Wert für andere?“  

• Retrospektiven und Lernschleifen

 - Monatlich Feedbackzyklen zu „Was funktioniert – was lernen wir?“.  
 - Integration von Erfolgsgeschichten (Appreciative Inquiry).  

• Wertzirkel

 - Interdisziplinäre Gruppen reflektieren Servicequalität und Nutzerbedürfnisse.  
 - Fokus auf Sinn, nicht auf Kennzahlen.

Leitfrage: > Wie dienen unsere Strukturen dem Menschen – und nicht umgekehrt?

6.6 Führung als Lernkultur

In ELSM-orientierten Organisationen wird Lernen zum Führungsinstrument. Führungskräfte agieren als Lernarchitekten – sie schaffen Räume für Dialog, Reflexion und Erneuerung.

Praktische Instrumente:

• **Dialogräume:** Monatliche Austauschformate über Werte, Sinn und Service.
• **Mentoringprogramme:** Verbindung von Erfahrung und Entwicklungsdrang.
• **Peer-Reflexion:** Führungskräfte lernen voneinander durch kollegiale Beratung.
• **Micro-Learning-Impulse:** Kurze, wiederkehrende Lernreize (z. B. „Gedanke der Woche“).

Kulturelle Leitidee: > Lernen ist nicht das Ziel von Führung – es ist ihre Form.

6.7 Methoden der Vertiefung

1. Reflexionsmethoden:

• Journaling
• Wertekompass
• „Lighthouse Exercise“ – persönlicher Führungsstern
• Lebensrad (Balanceanalyse)

2. Teammethoden:

• Circle Practice
• Fishbowl-Dialoge
• Empathie-Interviews
• Resonanz-Feedbacks

3. Systemische Methoden:

• Stakeholder-Map
• Purpose Canvas
• Service Blueprint
• Retrospektive nach ITIL-Logik

Diese Methoden können je nach Kontext skaliert und kombiniert werden.

6.8 Implementierungsstrategie für Organisationen

Ein erfolgreicher ELSM-Rollout folgt denselben Prinzipien wie das Modell selbst: Bewusst – fokussiert – empathisch – wertorientiert – lernend.

Phasen der Implementierung:

1. **Bewusstsein:** Diagnosephase – Wahrnehmung der bestehenden Kultur, Werte und Spannungen.
2. **Fokus:** Definition von Entwicklungszielen und Leitwerten (z. B. „Empathie“, „Klarheit“, „Service“).
3. **Beziehung:** Dialogformate und Co-Creation mit Schlüsselpersonen.
4. **Beitrag:** Pilotprojekte in Teams – Lernen durch Tun.
5. **Erneuerung:** Evaluation, Feedback, Skalierung, Anpassung.

Erfolgsfaktoren:

• Klare Top-Management-Unterstützung.
• Einbindung von „Change Champions“ auf allen Ebenen.
• Integration in bestehende HR- und Lernsysteme.
• Langfristige Begleitung statt Kurztrainings.

Messgrößen:

• Mitarbeiter-Engagement
• Vertrauen und psychologische Sicherheit
• Kundenzufriedenheit / Wertschöpfung
• Innovationsrate und Feedbackkultur

6.9 Übungen zur Selbstanwendung für Führungskräfte

Tägliche Mikropraktiken:

• 3 bewusste Atemzüge vor jedem Meeting.
• 1 bewusster Akt des Zuhörens pro Tag.
• 1 bewusste „Nein“-Entscheidung zugunsten des Wesentlichen.
• 1 Dankbarkeitsmoment (schriftlich oder verbal).

Wöchentliche Routinen:

• Wochenreview anhand der 5 Phasen (Bewusstsein–Fokus–Beziehung–Beitrag–Erneuerung).
• Teamreflexion am Freitag: „Was haben wir gelernt, das uns stärker macht?“
• Persönlicher Check-in mit Mentor oder Peergroup.

6.10 Integration in bestehende Entwicklungsprogramme

ELSM lässt sich nahtlos in bestehende Systeme integrieren:

• Agile Frameworks: Bewusstseins- und Beziehungsebene als Ergänzung zu Scrum/Kanban.
• ITIL-Management: Menschliche und werteorientierte Ergänzung zur Prozesslogik.
• Leadership-Programme: ELSM als Dachrahmen für Selbstführung, Kommunikation und Servant Leadership.
• Organisationsentwicklung: Verbindung zu Theory U, Spiral Dynamics, Laloux („Teal Organizations“).

> ELSM ist kein Ersatz bestehender Systeme – es ist deren bewusster Integrator.

6.11 Zusammenfassung: ELSM als Führungs- und Lernpraxis

Ebene	Praxisform	Wirkung
Ich	Selbstreflexion, Mission Statement, Fokusübungen	Klarheit & Selbstführung
Wir	GFK, Feedback, Teamdialoge	Vertrauen & Resonanz
System	Servicekultur, Lernzyklen, Wertorientierung	Nachhaltiger Beitrag

Leitgedanke: > Führung heißt, kontinuierlich zu lernen, zu verbinden und zu dienen. > Die Wirksamkeit eines Systems entspricht der Bewusstheit seiner Führenden.

7. Leitprinzipien und Kulturverankerung

Das Essential Leadership Service Model (ELSM) ist mehr als ein Trainingsansatz – es ist eine Führungskultur. Kultur entsteht, wenn Prinzipien und Werte nicht nur verstanden, sondern gelebt werden – in Sprache, Verhalten, Entscheidungen und Strukturen.

> Kultur ist die unsichtbare Architektur des Handelns. > ELSM schafft eine bewusste, empathische und wertorientierte Kultur der Wirksamkeit.

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7.1 Die fünf Leitprinzipien

ELSM basiert auf fünf universellen Führungsprinzipien, die aus den Quellmodellen (Covey, Rosenberg, McKeown, ITIL, Campbell) abgeleitet sind. Sie dienen als moralische und psychologische Kompasspunkte einer lernenden Organisation.

Prinzip	Quelle	Bedeutung	Führungsbedeutung
1. Verantwortung vor Reaktion	Covey	Bewusstes Handeln statt Reflexverhalten	Selbstführung und Integrität
2. Verbindung vor Bewertung	Rosenberg	Empathie und Verständnis statt Urteil	Psychologische Sicherheit und Beziehungskultur
3. Wesentliches vor Vielheit	McKeown	Klarheit und Priorisierung	Strategische Energie- und Fokusführung
4. Wert vor Aufwand	ITIL	Ergebnisorientierung statt Aktivismus	Kunden- und Nutzenorientierung
5. Reise vor Ergebnis	Campbell	Lernen und Wachstum wichtiger als Kontrolle	Entwicklungsorientiertes Leadership

Diese fünf Prinzipien bilden den „ethischen Kern“ der ELSM-Kultur. Sie können als Leitfaden für Entscheidungen, Feedback, Performance-Dialoge und Konfliktlösung dienen.

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7.2 Von Prinzipien zu Kultur

Kulturveränderung geschieht nicht durch Dekrete, sondern durch Verhalten, Sprache und Symbole. ELSM übersetzt seine fünf Prinzipien in konkrete Ausdrucksformen.

1. Sprache der Bewusstheit

• „Ich beobachte…“ statt „Du bist…“
• „Ich fühle…“ statt „Ich denke, dass du…“
• „Was ist wesentlich?“ als Leitfrage jeder Entscheidung.

2. Rituale der Resonanz

• Regelmäßige Check-ins, Dankbarkeitsrunden, Team-Retrospektiven.
• Jahres- oder Quartalsreflexionen entlang der 5 Phasen des Zyklus.
• Feiern von Lernerfolgen statt nur Zielerreichung.

3. Strukturen der Empathie

• Räume für ehrlichen Dialog (Dialogräume, Feedback-Sessions).
• Psychologische Sicherheit als KPI in der Organisationsentwicklung.
• Empathie-Trainings als Teil der Führungsausbildung.

4. Symbole des Dienens

• Führungskräfte als „Servant Leaders“ statt Kontrolleure.
• Hierarchie als Verantwortung, nicht als Macht.
• Service-Gesten (z. B. Dankesformate, Mentoring, Co-Creation-Events).

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7.3 Die drei Ebenen der Kulturverankerung

Eine ELSM-Kultur manifestiert sich auf drei Ebenen – individuell, kollektiv und strukturell.

Ebene	Beschreibung	Instrumente	Ziel
Individuell	Verinnerlichung der Prinzipien	Reflexion, Coaching, Journaling	Bewusste Selbstführung
Kollektiv	Gemeinsame Haltung im Team	Dialogformate, Feedbackkultur, Storysharing	Vertrauen & Resonanz
Strukturell	Institutionalisierte Werte in Prozessen	Leitlinien, HR-Systeme, Entscheidungsmodelle	Nachhaltige Verankerung

Diese Ebenen verstärken sich gegenseitig: Kulturelle Transformation entsteht, wenn individuelle Bewusstheit auf strukturelle Kohärenz trifft.

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7.4 Storytelling als Kulturinstrument

Geschichten formen Kultur – nicht Regeln. Menschen lernen über Narrative, nicht über Prozesse. ELSM nutzt das Prinzip der Heldenreise (Campbell) als Metapher für Entwicklung und Sinn.

Arten von Kulturgeschichten:

• **Helden-Geschichten:** Individuelle Lern- oder Transformationserfahrungen.
• **Service-Geschichten:** Beispiele für gelungene Wertschöpfung.
• **Team-Geschichten:** Erzählungen über Kooperation, Scheitern und Wiederaufstehen.
• **Mentoren-Geschichten:** Führungserfahrungen, die andere gestärkt haben.

Praxis-Tipp: > Sammle regelmäßig „ELSM Moments“ – kleine Erlebnisse, in denen ein Leitprinzip spürbar wurde. > Teile sie in Meetings, Newslettern oder Lernplattformen.

Diese Praxis stärkt Sinn, Identität und emotionale Bindung.

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7.5 Symbole, Rituale und Artefakte

Kultur braucht sinnlich erfahrbare Formen. ELSM nutzt bewusst gestaltete Rituale, Räume und Symbole, um Haltung sichtbar zu machen.

Beispiele:

• **Rituale:** Check-ins, Dankbarkeitskreise, monatliche Lern-Reflexion.
• **Symbole:** Gemeinsames Visual der 5 Phasen oder der „ELSM-Spirale“ an Arbeitsplätzen.
• **Artefakte:** Werteposter, Journals, Service Cards, Coaching-Leitfäden.
• **Sprache:** Ein gemeinsames Vokabular („Was ist wesentlich?“, „Was ist der Beitrag?“).

> Rituale sind die Infrastruktur des Unsichtbaren. > Sie machen Haltung fühlbar und wiederholbar.

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7.6 Führung als Kulturträger

Führungskräfte sind die wichtigsten Kulturarchitekten. Sie verkörpern, modellieren und verstärken die ELSM-Prinzipien durch ihr Verhalten.

Kulturelle Führungspraktiken:

• Selbstreflexion und Vorbildwirkung („Walk your talk“).
• Konsistente Sprache – gleiche Prinzipien in allen Kontexten.
• Aktives Mentoring: Neue Führungskräfte in ELSM einführen.
• Anerkennung von Lernmut statt Perfektion.

Empfohlene Führungsroutinen:

1. Wöchentliche Selbstreflexion entlang der fünf Phasen.
2. Monatlicher Teamdialog über Werte und Service.
3. Quartalsweises Feedback zu Kultur- und Vertrauensebene.
4. Jahresweises Culture-Review mit Mitarbeiterbeteiligung.

> Eine Führungskraft, die zuhört, prägt Kultur stärker als zehn, die Anweisungen geben.

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7.7 ELSM als lernende Kultur

Eine ELSM-Kultur ist dynamisch – sie lebt von Reflexion und Anpassung. Kultur wird hier nicht „gemanagt“, sondern gelernt.

Merkmale einer lernenden ELSM-Kultur:

• Feedback ist willkommen – auf allen Ebenen.
• Fehler gelten als Lernquelle, nicht als Schuld.
• Werte werden diskutiert, nicht verkündet.
• Veränderungen werden reflektiert, nicht nur umgesetzt.

Werkzeuge zur Kulturbildung:

• Culture Labs (experimentelle Lernräume für Wertearbeit).
• „Resonanz-Dialoge“ – qualitative Feedbackgespräche über Kulturqualität.
• Kultur-Canvas – Visualisierung von Prinzipien, Verhalten, Symbolen und Strukturen.
• Learning Journals – persönliches Kultur-Tracking für Führungskräfte.

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7.8 Erfolgsmessung kultureller Wirksamkeit

Auch Kultur kann messbar gemacht werden – nicht durch Kontrolle, sondern durch Resonanzindikatoren.

Kulturelle KPI-Beispiele:

• Wahrgenommene psychologische Sicherheit (Teamumfragen).
• Mitarbeiterengagement und Sinnempfinden.
• Feedback- und Dialogfrequenz.
• Anzahl geteilter „ELSM Stories“ oder Lernmomente.
• Servicequalität und Kundenzufriedenheit.

Qualitative Beobachtungen:

• Sprache: Wird wertschätzend und bewusst gesprochen?
• Entscheidungslogik: Wird „Wert vor Aufwand“ gelebt?
• Meetings: Gibt es Raum für Stille, Feedback, Dankbarkeit?
• Führung: Wird Verantwortung geteilt oder verteilt?

> Kulturelle Wirksamkeit zeigt sich nicht in Kennzahlen, sondern in Resonanzmustern.

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7.9 Integration in Governance und Strategie

Damit ELSM langfristig wirksam bleibt, muss es in Führungsstrukturen und Entscheidungsprozesse eingebettet sein.

Integrationsebenen:

• **Strategie:** Leitwerte und Prinzipien in Vision & Mission integrieren.
• **HR & Leadership:** ELSM-Kompetenzen in Zielvereinbarungen und Feedbacksysteme aufnehmen.
• **Kommunikation:** ELSM-Vokabular in interne Kommunikation einfließen lassen.
• **Governance:** Entscheidungen regelmäßig an den fünf Prinzipien reflektieren.
• **Change Management:** Jede Veränderung als Heldenreise gestalten.

> Kulturverankerung ist dann gelungen, wenn Prinzipien still mitentscheiden.

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7.10 Zusammenfassung: Von der Praxis zur Kultur

Ebene	Fokus	Ausdruck	Wirkung
Prinzipien	Ethik & Haltung	5 Leitprinzipien (Verantwortung, Verbindung, Fokus, Wert, Reise)	Orientierung
Verhalten	Alltagsaktionen	Sprache, Rituale, Feedback	Konsistenz
Struktur	Organisation	HR-Systeme, Werteprozesse, Kommunikation	Nachhaltigkeit
Symbolik	Sinn & Identität	Geschichten, Bilder, Metaphern	emotionale Bindung

> ELSM-Kultur entsteht, wenn Bewusstsein zu Verhalten wird, Verhalten zu Struktur, und Struktur zu Sinn.

8. Beispielhafte Anwendung und Fallstudien

Das Essential Leadership Service Model (ELSM) lässt sich in unterschiedlichen organisationalen Kontexten anwenden – von Führungskräfteentwicklung über Teamentwicklung bis hin zu strategischer Kulturtransformation. Die folgenden Fallbeispiele illustrieren, wie das Modell in realen Umfeldern implementiert werden kann.

> Praxis ist die Bewährungsprobe jedes Modells. > ELSM entfaltet seine Kraft durch Anwendung, Reflexion und gelebte Haltung.

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8.1 Fallstudie A: IT-Unternehmen – Von Prozessorientierung zu Servicekultur

Ausgangslage: Ein mittelgroßes IT-Dienstleistungsunternehmen mit 450 Mitarbeitenden kämpft mit sinkender Kundenzufriedenheit, Überlastung im Support und mangelnder Teamkommunikation. Die Organisation ist stark prozess- und technikorientiert, aber emotional und kulturell fragmentiert.

Zielsetzung: Aufbau einer empathischen, wertorientierten Servicekultur auf Basis des ELSM.

Vorgehen:

1. **Bewusstsein:** Workshops zur Selbstführung („Ich und mein Beitrag“) mit allen Führungskräften.
2. **Fokus:** Einführung des Essentialismus-Prinzips: wöchentliche Fokus-Meetings, Reduktion von Projekten um 20 %.
3. **Beziehung:** GFK-Trainings, Team-Check-ins und „Listening Hours“ der Geschäftsleitung.
4. **Beitrag:** Service-Journey-Mapping nach ITIL 7 Prinzipien → klare Wertketten sichtbar gemacht.
5. **Erneuerung:** Monatliche Lernzirkel („Learning Loops“) mit Reflexion von Erfolgen & Fehlern.

Ergebnisse nach 12 Monaten:

• Kundenzufriedenheit +18 %
• Mitarbeiter-Engagement +22 %
• Reduktion interner Konflikte um 40 %
• Einführung eines „Service-Day“ mit geteilten Erfolgsgeschichten

Erkenntnis: Technische Exzellenz bleibt wichtig, aber erst die empathische und fokussierte Haltung macht Service wirklich wirksam.

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8.2 Fallstudie B: Öffentliche Verwaltung – Bewusst führen in hierarchischen Systemen

Ausgangslage: Eine kommunale Behörde mit 1200 Beschäftigten möchte das Führungsverhalten modernisieren. Hierarchien sind stark, Kommunikation ist top-down, Motivation sinkt.

Zielsetzung: Transformation der Führungskultur hin zu Verantwortung, Vertrauen und Serviceorientierung.

Implementierung:

• **Modul 1 – Ich:** Führungskräfte absolvieren ein Selbstführungsprogramm mit Journaling und Wertearbeit.
• **Modul 2 – Wir:** Einführung empathischer Gesprächsführung (GFK) → verpflichtende Feedback-Dialoge.
• **Modul 3 – System:** Serviceverständnis neu definiert – „Bürger als Nutzer“ statt „Kunde als Antragsteller“.
• **Modul 4 – Erneuerung:** Einführung halbjährlicher „Learning Festivals“.

Ergebnisse:

• Steigerung der internen Zufriedenheit (+25 %)
• Verkürzung von Entscheidungswegen um 30 %
• Wahrnehmbarer Kulturwandel: „Wir reden miteinander, nicht übereinander.“

Schlüssel-Lerneffekt: Selbstführung und empathische Kommunikation wirken auch in hierarchischen Kontexten transformativ.

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8.3 Fallstudie C: Gesundheitswesen – Empathie und Effizienz verbinden

Ausgangslage: Ein Krankenhausverbund mit 3000 Mitarbeitenden will die Balance zwischen wirtschaftlichem Druck und menschlicher Fürsorge verbessern.

Ziel: Verbesserung von Teamklima, Patientenerfahrung und interdisziplinärer Zusammenarbeit.

Prozess:

1. Bewusstseinsworkshops mit medizinischem Personal – Reflexion von Sinn und Berufung.
2. Fokus-Trainings – „Was ist wirklich wesentlich für den Patienten?“
3. Einführung von GFK-Runden zwischen Pflege, Ärzten und Verwaltung.
4. Implementierung von Feedback-Boards für Patienten.
5. „Erneuerungstage“ – Monatsrituale für Teamreflexion und Selbstfürsorge.

Ergebnisse:

• Deutlich verbessertes Teamklima (-35 % Burn-out-Risiko laut BGM-Report)
• Patientenzufriedenheit +20 %
• Rückgang von Fehlkommunikationen zwischen Bereichen um 28 %

Zitat einer Stationsleiterin: > „Wir reden jetzt über das, was uns wirklich bewegt – und dadurch handeln wir klarer.“

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8.4 Fallstudie D: Start-Up – Fokus und Kulturaufbau

Ausgangslage: Ein junges Software-Start-Up mit 40 Mitarbeitenden erlebt nach schnellem Wachstum Orientierungslosigkeit und Stress.

Ziel: Struktur schaffen, ohne Agilität zu verlieren – Führungskultur mit Fokus und Verbindung.

Maßnahmen:

• Wöchentlicher „Essential Circle“ – Reflexion: „Was war diese Woche wesentlich?“
• Einführung eines Werteboards mit 3 Kernprinzipien (Verantwortung, Empathie, Lernen).
• GFK-basierte Feedbacks statt Performance-Reviews.
• „Service Sprints“ – Kleine, kundenorientierte Verbesserungen in Iterationen.

Ergebnisse nach 6 Monaten:

• 50 % weniger Konflikte im Team.
• Verdopplung der Kundenerneuerungsrate.
• Gründerteam berichtet über mehr Fokus und Leichtigkeit.

Schlüsseleffekt: Eine bewusste Kultur ersetzt Kontrolle. Klarheit, Empathie und Sinnbewusstsein schaffen natürliche Disziplin.

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8.5 Methodische Analyse der Fälle

Alle Fallbeispiele zeigen dieselbe Lernlogik:

Phase	Intervention	Wirkung
Bewusstsein	Reflexions- & Achtsamkeitsprozesse	Wahrnehmung eigener Muster
Fokus	Priorisierung, „Stop-Doing“ Übungen	Klarheit und Energie
Beziehung	Empathische Dialoge, Feedback, Teamrituale	Vertrauen und Sicherheit
Beitrag	Service-Design, Nutzerfokus, Wertorientierung	Wirksamkeit und Sinn
Erneuerung	Lernzyklen, Retrospektiven, Feier von Lernen	Nachhaltigkeit

> Lernen = Bewusstwerdung + Anwendung + Integration. > Jedes System entwickelt sich, wenn es sich selbst zuhören lernt.

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8.6 Mini-Case: Individuelles Coaching-Beispiel

Kontext: Eine Führungskraft im mittleren Management erlebt chronische Überlastung und fehlende Prioritäten.

ELSM-Intervention (8-Wochen-Coaching):

• Woche 1-2: Bewusstsein – Analyse von Zeitverwendung, Wertematrix.
• Woche 3-4: Fokus – Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Aufgaben („Stop-Doing-Liste“).
• Woche 5-6: Beziehung – Einführung von GFK in Teamgespräche.
• Woche 7-8: Beitrag & Erneuerung – Service-Ziele formulieren, Reflexion und Mentoring.

Resultat:

• 25 % mehr freie Zeit pro Woche.
• Deutlich höheres Vertrauen im Team.
• Bewusstere Führungsentscheidungen.

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8.7 Lessons Learned – Erfolgsfaktoren der Umsetzung

• **Führung lebt vom Vorbild:** Authentizität schlägt Instrumente.
• **Dialog statt Dekret:** Kultur entsteht im Gespräch, nicht im PowerPoint.
• **Weniger ist mehr:** Fokus erhöht Wirksamkeit.
• **Feedback ist Gold:** Lernzyklen halten Organisationen lebendig.
• **Service = Sinn:** Beitrag stiftet Identität.

> Erfolg der ELSM-Einführung misst sich nicht an Kennzahlen, sondern an der Qualität der Beziehungen und der Tiefe der Reflexion.

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8.8 Ausblick – Skalierung und Nachhaltigkeit

Nach den ersten Pilotprojekten kann ELSM systematisch skaliert werden.

Skalierungsstrategie:

1. Schulung interner ELSM-Facilitators (Coaches, Mentoren).
2. Aufbau einer „Community of Practice“ innerhalb der Organisation.
3. Integration in Leadership-Curricula und Onboarding-Programme.
4. Externe Partnerschaften für Wissensaustausch und Forschung.

Langfristige Wirkung:

• Entwicklung einer sinnorientierten Kultur („Purpose-Driven Organization“).
• Reduktion von Fluktuation und Stress.
• Erhöhung von Innovationskraft und Servicequalität.
• Förderung eines nachhaltigen, menschzentrierten Wirtschaftsmodells.

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8.9 Zusammenfassung: Von der Fallstudie zum Muster

Alle Praxisbeispiele verdeutlichen:

• Bewusstsein schafft Orientierung.
• Fokus schafft Effizienz.
• Beziehung schafft Vertrauen.
• Beitrag schafft Wert.
• Erneuerung schafft Zukunft.

> ELSM ist kein Projekt – es ist eine Lebensweise in Organisationen.

9. Reflexionsfragen und Selbstdiagnose-Tools

Dieses Kapitel stellt praxisnahe Werkzeuge bereit, um den ELSM-Zyklus (Bewusstsein → Fokus → Beziehung → Beitrag → Erneuerung) individuell, im Team und organisatorisch zu reflektieren und zu messen.

> Ziel: Klarheit erzeugen, Entwicklungsfelder sichtbar machen und konkrete nächste Schritte ableiten.

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9.1 Quick-Scan (5-Minuten-Check)

Bewerte jede Phase des Zyklus auf einer Skala von 1 (sehr schwach) bis 5 (sehr stark).

Phase	Leitfrage	Selbst-Einschätzung (1–5)
Bewusstsein	Sehe ich Muster, Fakten und Emotionen klar?
Fokus	Entscheide ich bewusst für das Wesentliche?
Beziehung	Schaffe ich Vertrauen und Resonanz?
Beitrag	Erzeuge ich spürbaren Wert für andere?
Erneuerung	Lerne und reguliere ich mich nachhaltig?

Interpretation:

• 1–2 = Akut entwickeln (Sofort-Routine festlegen)
• 3 = Stabilisieren (kleine Experimente)
• 4–5 = Stärken (Good Practices teilen)

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9.2 ELSM-Leitfragen (kurze Selbstreflexion)

1. Bewusstsein: Was ist gerade wirklich wahr – in mir, im Team, im System?
2. Fokus: Wenn ich nur EINE Sache voranbringen dürfte: Welche wäre es?
3. Beziehung: Welche Person braucht heute meine volle empathische Präsenz?
4. Beitrag: Woran wird heute Wert für andere spürbar?
5. Erneuerung: Was lasse ich los – und was pflege ich, um kraftvoll zu bleiben?

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9.3 ELSM-Reifegradmodell (Maturity Map)

Nutze die Tabelle für Selbst- oder Teameinschätzung. Markiere die passendste Stufe je Phase.

Phase	Stufe 1 – Reaktiv	Stufe 2 – Bewusst werdend	Stufe 3 – Praktizierend	Stufe 4 – Integriert	Stufe 5 – Vorbildhaft
Bewusstsein	Impulsiv, wenig Selbstbeobachtung	Erste Reflexion, Achtsamkeitspunkte	Regelmäßiges Journaling/Feedback	Metaperspektive, Mustererkennung	Coaching/Moderation für andere
Fokus	Überlastet, „alles wichtig“	Erste Priorisierung, aber instabil	Klare Wochenprioritäten, Nein-Können	Strategische Energieökonomie	Fokus-Kultur im Umfeld etabliert
Beziehung	Urteile, Verteidigung	Versuch des Zuhörens	GFK-Grundtechnik nutzbar	Hohe psychologische Sicherheit	Konflikte als Wachstumsraum
Beitrag	Aktivismus, Output-Fixierung	Erste Wertdefinitionen	Nutzer-/Wert-Orientierung im Alltag	Messbare Wirkung, Lernschleifen	Systemischer Service, Vorbild-Case
Erneuerung	Erschöpfung, keine Pausen	Unregelmäßige Regeneration	Rituale (Review, Pausen)	Balance als Standard	Kultur der Regeneration & Reflexion

Auswertung:

• Median/Streudifferenz je Phase notieren.
• Niedrigste Phase ist Engpass (Goldratt-Logik): Dort zuerst investieren.

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9.4 ELSM-Selbstdiagnostik (Likert-Instrument, 25 Items)

Bewerte jede Aussage: 1 (stimme gar nicht zu) – 5 (stimme voll zu).

Bewusstsein (B)

1. Ich nehme meine Gedanken, Gefühle und Körperreaktionen bewusst wahr. (B1)
2. Ich erkenne wiederkehrende Muster in meinem Handeln. (B2)
3. Ich unterscheide Beobachtung klar von Bewertung. (B3)
4. Ich hole mir regelmäßig Spiegel von außen (Feedback). (B4)
5. Ich kann in anspruchsvollen Momenten innehalten. (B5)

Fokus (F)

1. Ich formuliere klare, sinnbezogene Ziele. (F1)
2. Ich sage bewusst „Nein“ zu Nicht-Wesentlichem. (F2)
3. Meine Wochenprioritäten sind sichtbar und stabil. (F3)
4. Ich bündele Zeitblöcke für Deep Work. (F4)
5. Dringlichkeit übersteuert meine Wichtigkeit selten. (F5)

Beziehung (R)

1. Ich höre zu, um zu verstehen – nicht, um zu antworten. (R1)
2. Ich kann Gefühle und Bedürfnisse ausdrücken. (R2)
3. Konflikte gehe ich empathisch und direkt an. (R3)
4. In meinem Umfeld herrscht psychologische Sicherheit. (R4)
5. Ich nutze Vielfalt aktiv als Ressource (Synergie). (R5)

Beitrag (W)

1. Ich richte Handeln an Nutzen für andere aus. (W1)
2. Wir messen Wirkung, nicht nur Output. (W2)
3. Entscheidungen basieren auf Wert und Sinn. (W3)
4. Ich befähige andere, statt zu kontrollieren. (W4)
5. Feedback aus dem „Feld“ (Kunden/Nutzer) steuert uns. (W5)

Erneuerung (E)

1. Ich habe feste Erholungs- und Reflexionsrituale. (E1)
2. Lernen aus Fehlern ist bei mir/uns normalisiert. (E2)
3. Ich pflege Körper, Geist, Herz und Sinn. (E3)
4. Ich feiere Lernfortschritte, nicht nur Ergebnisse. (E4)
5. Ich passe Routinen regelmäßig aufgrund von Erkenntnissen an. (E5)

Scoring:

• Subskalen: B = B1–B5 (5–25), F = F1–F5, R = R1–R5, W = W1–W5, E = E1–E5.
• Gesamtscore = B+F+R+W+E (25–125).

Interpretation Subskalen:

• 5–12 = Entwicklungsfeld • 13–18 = Basis solide • 19–22 = stark • 23–25 = Exzellent

Hinweis: Visualisiere die fünf Subskalen als Radar (Spinnennetz) – die kleinste Achse bestimmt den nächsten Entwicklungsschritt.

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9.5 Team-Diagnose (360° Light)

Jedes Teammitglied füllt die 25 Items anonym für das Team aus (Perspektive „Wir“). Berechne Mittelwert und Streuung pro Subskala.

Subskala	MW (1–5)	SD	Kommentar (Muster)
Bewusstsein (B)
Fokus (F)
Beziehung (R)
Beitrag (W)
Erneuerung (E)

Auswertung:

• Hohe SD (≥0,9) = Wahrnehmungsdifferenz → Dialogbedarf.
• Niedrigster MW = Team-Engpass → Experiment für 4 Wochen ansetzen.

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9.6 Heatmap „Kraft & Reibung“ (Team)

Liste deine Kernpraktiken und bewerte 1–5 für Kraft (Wertbeitrag) und Reibung (Aufwand/Stress).

Praxis/Meeting/Prozess	Kraft (1–5)	Reibung (1–5)	Maßnahme
Weekly-Meeting			Straffen? Abschaffen? Neu designen?
1:1-Dialoge			Beibehalten/ausbauen
Retrospektive			Takt anpassen
Reporting X			Automatisieren/Vereinfachen

Regel: Behalte Hoch-Kraft/Low-Reibung, optimiere Low-Kraft/High-Reibung oder eliminiere.

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9.7 Entscheidungs-Kompass (Essentialismus x Wert)

Bewerte Vorhaben entlang zwei Achsen: Wesentlichkeit (innerer Sinn) und Wert für Nutzer/System.

Vorhaben	Wesentlich (1–5)	Wert (1–5)	Entscheidung
Projekt A			Sofort fokussieren (hoch/hoch)
Projekt B			Nein/Stop (niedrig/niedrig)
Projekt C			Delegieren/Automatisieren

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9.8 Konflikt-Resonanz-Canvas (GFK)

Strukturiere herausfordernde Gespräche.

Feld	Leitfrage/Prompt
Beobachtung	Was habe ich konkret gesehen/gehört (ohne Bewertung)?
Gefühl	Was fühle ich (Wörterbuch der Gefühle)?
Bedürfnis/Wert	Wofür stehe ich hier? Was ist mir wichtig?
Bitte	Welche konkrete, machbare Bitte stelle ich?
Empathie für Gegenüber	Was könnte die andere Person beobachten/fühlen/brauchen?

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9.9 Erneuerungs-Review (wöchentlich/monatlich)

Nutze die 5 Fragen für Retrospektiven:

1. Was haben wir wahrgenommen (Daten/Fakten/Emotionen)?
2. Was war wesentlich – was lassen wir weg?
3. Wo entstand Verbindung – wo gab es Brüche?
4. Worin bestand unser Beitrag – wie wurde Wert spürbar?
5. Was integrieren wir als neues Ritual/Prinzip?

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9.10 Scorecard & Schwellenwerte

Erzeuge eine kompakte Übersicht für Person/Team/Organisation.

Ebene	B (5–25)	F (5–25)	R (5–25)	W (5–25)	E (5–25)	Engpass	Nächste Maßnahme
Individuell
Team
Organisation

Schwellenlogik:

• Unter 15 in einer Subskala → fokussierte Intervention (4-Wochen-Experiment).
• 15–19 → Stabilisieren (Ritual + Check-in).
• 20+ → Skalieren/Teilen (Good Practices dokumentieren).

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9.11 4-Wochen-Experiment (Template)

Feld	Inhalt
Fokus-Phase	(z. B. Beziehung)
Hypothese	„Wenn wir jeden Montag 10 Min Check-in machen, steigt Sicherheit um 1 Punkt.“
Ritual/Intervention	(kurz, konkret, messbar)
Messung	(Item/Skala, vorher/nachher)
Owner	(Name)
Start/Ende	(Datum)
Ergebnis & Lernen	(Kurzreflexion)

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9.12 Persönliche Entwicklungslandkarte (mit Meilensteinen)

Zeitraum	Meilenstein (Phase)	Praktik/Ritual	Unterstützung/Mentor	Erfolgskriterium
Monat 1	Bewusstsein	5-Min Achtsamkeit täglich	Peer A	20/30 Tage geschafft
Monat 2	Fokus	Wochenprioritäten + Stop-Doing	Coach B	80 % Zielerreichung
Monat 3	Beziehung	1 GFK-Dialog/Woche	Buddy C	Konflikte früh adressiert
Monat 4	Beitrag	Service-Mini-Projekt	Stakeholder D	Nutzerfeedback +1
Monat 5	Erneuerung	Monatsreview-Ritual	Team	Review etabliert

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9.13 Gesprächsleitfaden für 1:1 Leadership-Coaching

Einstieg

• „Was ist gerade wesentlich?“
• „Wo stehst du im Zyklus (B–F–R–W–E)?“

Vertiefung

• „Was möchtest du loslassen?“
• „Welches Bedürfnis ist berührt?“
• „Welche Entscheidung stärkt deinen Dienst am Ganzen?“

Abschluss

• 1 mikrokonkreter Schritt (48h-Regel)
• Vereinbarung zur Reflexion (Termin, Metrik)

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9.14 Hinweise zur Durchführung & Ethik

• Messung dient Bewusstheit, nicht Kontrolle.
• Anonymität bei Team-Diagnosen wahren.
• Daten in Dialoge übersetzen – Zahlen sind Startpunkte, nicht Urteile.
• Entwicklung = Rhythmus: kleine Schritte, hohe Konsistenz.

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9.15 Zusammenfassung (Kapitel 9)

• Diagnostik macht Unsichtbares sichtbar und lenkt Energie.
• Der Engpass bestimmt den nächsten Schritt.
• Fortschritt = Rituale x Reflexion x Resonanz.
• Messen, reden, lernen – und behutsam skalieren.

> ELSM-Diagnostik ist Führung in Zahlen UND in Beziehung. > Sie hilft, bewusst zu entscheiden, empathisch zu handeln und wirksam zu dienen.

10. Zusammenfassung

Das Essential-Leadership-Service-Modell verbindet innere Haltung, bewusste Kommunikation, fokussiertes Handeln und systemische Serviceorientierung.

Es ist:

• ein Weg der Persönlichkeitsentwicklung
• ein Werkzeug der Führung
• eine Kultur der Wirksamkeit

> „Führung ist der bewusste Dienst am Wachstum anderer – durch Klarheit, Empathie und Sinn.“

11. Weiterführende Literatur

• Stephen R. Covey – Die 7 Wege zur Effektivität
• Marshall B. Rosenberg – Gewaltfreie Kommunikation
• Greg McKeown – Essentialismus
• AXELOS – ITIL Foundation
• Joseph Campbell – Der Heros in tausend Gestalten

12. Lizenz und Nutzung

Dieses Handout kann unter Nennung des Autors und des Modells frei verwendet und weiterentwickelt werden. Autor: Dein Name / Organisation Lizenz: CC BY-SA 4.0